引き出しnet　>>　進まない業務統合＆文化融合

競争激化にある携帯配信ビジネスを勝ち抜くために、二つの会社の統合プランが非公式に進んでいました。
主導権をもっていたのはA社。見かけ上の器の統合は事務的に粛々と進んでいましたが、現場の統合はまったく手がつけられていませんでした。X-dayに向けていたずらに時間が過ぎていくだけでした。

統合責任者であるＡ社社長から指示を受けたＨさんは、ワークショップ形式の一日セッションを実施することとし、さっそくアジェンダづくりに取りかかりました。

統合後の新会社で、自分たちの何が「変わり」、何が「変わらない」のか。
何を「変えさせるべき」で、何を「変えさせてはならないのか」のか。もっとも重要と考えたのは、これを両社の部門長が共有することでした。

歴史もカルチャーも仕事の仕方もまったく違う両社。
特に文化的側面からの情報が正しく共有されることこそが、すべての統合準備をスムーズに進めるためには不可欠だと考えました。
そのために、両社の部門長によるセッションを企画し、その冒頭に統合後の社長から「自由にしてよいこと（flexibles）」と「譲れないこと（non-negotiables）」をはっきりと示してもらうパートをアジェンダに組み込みました。特にB社の部門長にとっては大切な情報であったはずです。
両社の統合部門の部門長の真剣なディスカションと共同作業を促して、統合後の事業部が「心技体」すべての面で一枚岩になるようなプランを作り上げるために、Hさんが社長と握ったセッションのアジェンダは以下とおりでした。


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両社の部長が考える「各部門の統合アクションプラン」が社長に示され承認されました。
Hさんのファシリテーションにより、このセッションを通じて作り出された成果物は次のとおりです。

・統合後のビジョンステートメント
・両社のカルチャースナップショット
・カルチャーを変えるためのアクションプラン
・部門毎の業務統合アクションプラン
・社員へのコミュニケーションプラン

「会議司会ファシリテーション研修」に参加しなかったら、これはできなかったと思います」
Ｈさんはそう語ってくれました。
Ｈさんが研修に参加されてから、わずか１ヶ月後の実践でした。